Konflikte im Team lösen: Wie Führungskräfte Konflikte im Betrieb klären

Das Wichtigste auf einen Blick

Warum sich frühes Ansprechen lohnt

Konflikte gehören zum beruflichen Alltag, und ein konstruktiver Umgang damit lässt sich lernen. Im besten Fall entwickeln die Beteiligten gemeinsam eine Lösung, die beide Seiten akzeptieren können. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) beschreibt den Ablauf einer Konfliktlösung im Betrieb.

Rechtzeitig erkannt und angegangen, bergen Konflikte nach dieser Darstellung auch Chancen. Sie zeigen, wo im Unternehmen etwas nicht rund läuft, und erzeugen oft den Druck, der Veränderungen überhaupt erst in Gang bringt. Wer die Beteiligten früh unterstützt, kann eine Eskalation vermeiden und den Streitenden den Perspektivwechsel erleichtern.

Daraus folgt für die Führungspraxis kein Schwellenwert, ab dem ein Konflikt als dringend gilt. Die Quelle nennt keine messbare Grenze, ab der eine Ansprache zwingend wird. Wer die Anzeichen wahrnimmt, sollte sie zum Anlass für ein Gespräch nehmen, statt auf einen belegten Auslösewert zu warten.

Warnsignale lassen sich trotzdem benennen: ein rauer Ton in Sitzungen, Absprachen hinter dem Rücken einzelner Beteiligter oder Beschäftigte, die einander nicht mehr direkt ansprechen. Solche Anzeichen folgen oft einer Stufenfolge. Zuerst sinkt die Bereitschaft zum direkten Gespräch, danach bilden sich Lager.

In einer weiteren Stufe stockt die Zusammenarbeit, bis eine Seite die Mitarbeit verweigert, häufiger fehlt oder innerlich kündigt. Sichtbar wird das an Meetings, in denen keine offene Kritik mehr fällt, an steigenden Fehlzeiten im Team oder an Kündigungen. Diese Stufen sind eine Beobachtungshilfe aus der Praxis, keine Messskala; die ausgewerteten Quellen nennen keine Grenzwerte.

Der Ablauf in acht Schritten

Die folgende Tabelle bildet die acht Schritte der INQA ab, ergänzt um die Leitfrage, die sich die Führungskraft in dem jeweiligen Schritt selbst stellt. Die dritte Spalte ist keine Vorgabe des Modells, sondern eine praktische Entscheidungshilfe: Sie ordnet jedem Schritt zu, ob die Führungskraft selbst moderieren kann oder ob eine unparteiische Person übernehmen sollte.

Am Anfang steht die Suche nach den Wurzeln des Konflikts. Zu klären sind die Auslöser, die einander gegenüberstehenden Interessen und die damit verbundenen Gefühle. Die Konfliktsituation wird offen angesprochen, alle Beteiligten kommen an einen Tisch. Dafür ist ausreichend Zeit an einem störungsfreien, neutralen Ort einzuplanen; das eigene Büro oder der Arbeitsplatz von Kollegen ist weniger geeignet.

Die Selbstprüfung vor der Moderation

Bevor eine Führungskraft moderiert, steht eine Frage, die sich nur sie selbst beantworten kann: Ist sie möglicherweise selbst Teil des Konflikts oder emotional zu stark involviert? Wenn ja, sollte sie die Konfliktmoderation einer neutralen Person überlassen. Diesen Prüfschritt nennt die INQA ausdrücklich.

Wer selbst moderiert, tritt in eine andere Rolle. Eigene Lösungsideen und eigene Gefühle gehören in den Hintergrund, die Aufgabe ist es, das Gespräch zu strukturieren. Die Konfliktparteien sollen die Lösung selbst erarbeiten. Wer stattdessen die eigene Sichtweise durchsetzt, moderiert nicht mehr, sondern entscheidet.

Entscheidend für ein erfolgreiches Konfliktgespräch ist die neutrale Position der moderierenden Person. Keine der Konfliktparteien darf bevorzugt werden, und die Einschätzung beider Gesprächsparteien ist immer einzuholen. Wer das nicht leisten kann, zieht eine unparteiische Person zur Mediation hinzu.

Der Begriff Mediation taucht auch im Arbeitsgerichtsgesetz auf: § 54a trägt dort den Titel Mediation, außergerichtliche Konfliktbeilegung und sieht vor, dass das Gericht den Parteien ein solches Verfahren vorschlagen kann. Für die Moderation im Betrieb folgt daraus keine Vorgabe.

Ein Zwischenweg lohnt sich in der Praxis: Die Führungskraft bleibt für die Ansprache und die Organisation des Gesprächs zuständig, gibt aber die Leitung der Verhandlung ab. So geht die Zuständigkeit für das Thema nicht verloren, während die Neutralität der Verhandlungsleitung gesichert bleibt.

Vorwürfe, Lösungen und Vereinbarungen

Bei Konflikten sind immer auch Gefühle im Spiel. Diese sollten zugelassen werden. Zugleich versucht die moderierende Person, zwischen der persönlichen und der sachlichen Ebene zu trennen. Eine Visualisierung der Konfliktpunkte auf Flipcharts kann dabei helfen, weil sie den Streitstoff aus dem persönlichen Schlagabtausch herauszieht.

Ein zweiter Übersetzungsschritt betrifft die Sprache. Vorwürfe werden in Interessen umformuliert, denn wenn Anschuldigungen die Oberhand gewinnen, geraten die eigentlichen Interessen schnell aus dem Blick. Die Führungskraft hilft den Beteiligten zu erkennen, welches Interesse hinter einem Vorwurf steht.

Sind Situation und Absichten ausgetauscht, erarbeiten die Beteiligten gemeinsam Lösungsideen und bewerten sie. Die Lösung sollte für beide Seiten zufriedenstellend sein. Ein gut gelöster Konflikt endet mit einer Einigung und nicht mit der Niederlage der Gegenseite; nur eine Win-win-Situation kann einen Konflikt langfristig beenden.

Am Ende steht die Vereinbarung, die zeigt, wie die Konfliktparteien wieder zusammenarbeiten. Die Umsetzung wird später überprüft, deshalb wird direkt im Anschluss ein Folgetermin zur Reflexion mit allen Beteiligten vereinbart. Ob sich der Konflikt damit dauerhaft löst, hängt vom Einzelfall ab; eine Erfolgsquote nennt die Quelle nicht.

Wann eine unparteiische Person hinzugezogen wird

Für eine Übergabe sprechen drei Konstellationen:

Hinzu kommt eine organisatorische Überlegung. Wer als Vorgesetzte oder Vorgesetzter über Aufgaben, Beurteilungen und Vergütung entscheidet, ist in den Augen der Beteiligten nie ganz unbeteiligt. Auch das kann ein Grund sein, die Leitung des Gesprächs abzugeben.

Vor der Übergabe ist zu klären, was die externe Person leisten soll. Eine reine Gesprächsleitung ist etwas anderes als eine Moderation, die bis zur Vereinbarung und deren Überprüfung führt. Die Kosten hängen deshalb vor allem vom Umfang ab.

Weitere Kostentreiber sind die Zahl der Beteiligten sowie Zeit für Vorbereitung, Gespräch und Nachbereitung. Ob nach Zeitaufwand oder Pauschale abgerechnet wird, klärt der Betrieb mit der externen Person selbst. Die hier ausgewerteten Quellen nennen keine Preise oder Honorarsätze für externe Konfliktmoderation.

Ein betrieblicher Rahmen kann helfen, ohne dass daraus eine Pflicht wird. Die betriebliche Gesundheitsförderung ist laut Bundesgesundheitsministerium eine freiwillige Investition der Arbeitgeberin oder des Arbeitgebers. Zu den verhältnispräventiven Maßnahmen zählt das Ministerium ausdrücklich die Verbesserung des Betriebsklimas durch Maßnahmen gegen Mobbing, Mitarbeiterführung, Leitbild, transparente Kommunikation und Führungskompetenz.

Was die Früherkennung leisten kann und wo sie endet

Wer Konflikte früh ansprechen will, braucht einen Weg, sie überhaupt wahrzunehmen. Die BGN-Beurteilungshilfen setzen dafür auf Beobachtung und Befragung der Beschäftigten. Als Nachteil der Methode nennt die BGN unter anderem, dass manche Belastungsfaktoren nicht direkt beobachtbar sind, etwa Konflikte im Team.

Das hat eine praktische Konsequenz: Aus dem Augenschein allein lässt sich ein Teamkonflikt nicht zuverlässig erfassen. Wer sich nur auf Beobachtung verlässt, sieht angespannte Mienen, aber nicht die Ursache. Das Gespräch mit den Beschäftigten ist deshalb der Weg, über den Konflikte überhaupt sichtbar werden.

Aus Sicht der BGN-Methode ist das ein Nachteil, aus Sicht der Konfliktklärung schlicht die Grenze des Verfahrens.

Daraus folgt keine Pflicht zu einem bestimmten Erfassungsverfahren. Die Quellen belegen keine unabhängige Wirksamkeitsprüfung des Acht-Schritte-Modells und keine Erfolgsquote von Konfliktmoderationen. Der Ablauf ist damit kein Rezept mit garantiertem Ergebnis, sondern eine Struktur, die das Gespräch ordnet und die Wahrscheinlichkeit einer fairen, nachvollziehbaren Lösung erhöht.

Häufige Fragen

Wie viele Schritte hat das INQA-Modell?

Die INQA beschreibt das Lösen von Konflikten im Team in acht Schritten. Der erste Schritt sucht die Wurzeln des Konflikts, der letzte Schritt führt zur Vereinbarung und zu einem Folgetermin zur Reflexion.

Wann sollte die Führungskraft die Moderation abgeben?

Wenn sie selbst Teil des Konflikts oder emotional zu stark involviert ist, soll sie die Konfliktmoderation einer neutralen Person überlassen. Dasselbe gilt, wenn sie die Neutralität gegenüber beiden Konfliktparteien nicht wahren kann.

Dürfen Führungskräfte eine eigene Lösung vorgeben?

Nein, wenn sie als Moderator auftreten. Eigene Lösungsideen und eigene Gefühle gehören in den Hintergrund; die Aufgabe ist es, das Gespräch zu strukturieren und die Konfliktparteien die Lösung selbst erarbeiten zu lassen.